Savoir gérer une ville n'est pas à la portée du premier venu. L'idée de confier cette tâche délicate à des élus pas formés, pas testés, peu ou pas expérimentés fait partie de ces scories que trimbalent la politique. Comme s'il suffisait pour être génial de recueillir un maximum de suffrages d'une population, dont un membre sur trois n'a pas le droit de vote et deux électeurs sur trois s'abstiennent.
Il faut que ça change! Place au City Manager! Affaires publiques, le magazine de la nouvelle gestion publique nous dit comment. Il faut nommer un ERO (entraîneur, rassembleur, organisateur). En deux mots un véritable professionnel, pas le premier quidam venu, un patron au charme fou, capable de nous faire avaler des couleuvres, beau parleur évidemment et doté de pouvoirs quasi discrétionnaires et d'une bourse bien garnie. Le ERO est l'homme ou la femme de l'art, à qui les édiles sont priées de confier les clés du centre-ville. Sa mission, relooker, en français faire tout beau, tout joli le coeur de la cité, avec cette touche de personnalité qui le propulsera au sommet des charts (pardon du palmarès) de la Star Ac des cités branchées.
Je renvoie les amoureux des détails en pied de ce billet où je cite quelques extraits de l'article "City Management". Lausanne a son city manager, Genève y songe (le radical Michel Ducret a déposé une motion à ce sujet le 25 juin 2001. Le 24 janvier dernier, la motion était toujours pendante devant la commission de l'aménagement et de l'environnement). Dieu nous en préserve donc. Dans le genre "institution qui ne sert à rien", la Cour des comptes suffit.
Deux questions à ce stade.
1) La démocratie à la sauce helvétique est-elle compatible avec ce genre de mini-dictateurs technocratiques éclairés?
2) Nos édiles municipaux sortants et futurs sont-ils prêts à céder encore un peu de leur pouvoir, eux qui n'en ont guère et qui sont déjà passablement corsetés par les lois cantonales et fédérales et l'exécution tatillonne de l'armée des fonctionnaires chargés de les mettre en oeuvre?
Prochaine idée pour faire des économies: placer des statues de cire autour de la table des conseils administratifs à la phyisionomie de nos cinq maires urbains.
City Management
Effet de mode ou tendance lourdein Affaires publiques no 1/2007, cp 56151211 Genève 11.
(...) Au-delà des grands principes évoqués plus haut, le City Management, c'est d'abord le City Manager. Celui-ci est la cheville ouvrière, le moteur du centre-ville et de sa revitalisation. Ce «ERO» - Entraîneur, Rassembleur.Organisateur - du centre-ville doit avoir des aptitudes de leader, il doit savoir questionner, écouter et déléguer, il doit être visionnaire, capable de gérer dans l'adversité et promouvoir le changement. II n'existe actuellement pas de profil type du City Manager. Se dégagent néanmoins trois types de formation: juriste, économiste, géographe. II s'agit pour lui de développer un réseau d'acteurs favorisant le développement du centre-ville; de créer des lieux d'échange et de concertation entre tous ces acteurs; de donner un avis objectif sur les grandes orientations prises par le secteur public en matière de gestion urbaine; de développer un environnement urbain favorable aux investisseurs et aux utilisateurs. Par sa nature transversale aux secteurs d'activité traditionnels, le City Management semble être l'expression d'un diagnostic pertinent: les belles idées restent trop souvent à l'état d'idées, faute d'une coordination efficace entre services, d'une bonne communication entre édiles et acteurs clés de la société civile, voire d'un consensus politique. Mais favoriser l'interaction entre services, puis entre services et acteurs privés, ne suffit pas. Nous avons dit plus haut que l'un des enjeux, ambitieux, en matière de gestion de centre-ville consistait à savoir faire une place à l'innovation. Quatre défis attendent ainsi les City Managers. Le premier est le poids des traditions et des cultures propres à chaque métier, public ou privé. Un métier reconnu comme tel - architecte, ingénieur ou commerçant - représente un mode de pensée propre, qui distribue les pouvoirs et stabilise les relations à l'interne de chaque métier. Dit simplement, une structure corporatiste a horreur du changement. Malheureusement, une interaction efficace entre métiers n'induit pas forcément une meilleure attitude face au changement. Le deuxième défi est lié au degré de dépendance du City Manager à l'égard du pouvoir qui le mandate. Faire preuve d'initiative face à tant d'acteurs présuppose une réelle liberté de manoeuvre, liberté qui ne saurait se déployer dans les tréfonds d'un organigramme communal en forme de pyramide. Le troisième défi réside dans le développement viral des principes du «New Public Management» dans les administrations publiques: les pires ennemis de l'innovation sont la planification stratégique outrancière et l'obsession du reporting, attisée par les cabinets d'audit financier. Ce type de reporting et de planification peuvent constituer un non-sens dans le cadre d'une démarche innovante, qui par nature est itérative et donc peu prévisible. Le quatrième défi, lié à l'idée d'innovation, est pour le City Manager de faire admettre qu'innover consiste à partir d'un concept duquel se déduit l'agencement de nouvelles connaissances qui ne correspondent ni aux compétences traditionnellement présentes dans la commune, ni à l'organigramme de cette dernière, ni aux procédures prévues. Or, nous avons majoritairement tendance à penser que c'est la présence de connaissances organisées et de compétences cristallisées dans des cahiers des charges précis qui potentialise l'innovation: c'est l'inverse.
L'innovation peut certes s'organiser, mais selon d'autres modèles. S'il veut innover et durer, le City Management devra développer des outils pour relever ces quatre défis.
Nicolas Babey, Christine Moichon, Marine Morvan Lembert
