La réforme Hiler 2010 est en place à Berne depuis 2005 (25/11/2008)

berne budget 2009 formation professionnelle.pdfimage rapports 2007.pngGenève doit rester modeste. Le budget par programmes et prestations que le canton s'apprête à lancer, sous la férule du bon géant blond, selon la formule de Pierre Losio, n'est pas une nouveauté dans le monde complexe des financiers publics. Le canton de Berne est pionnier en la matière. Confronté à des déficits aussi abyssaux que ceux de Genève, il a également dû assainir sa banque cantonale plombée notamment par la déconfiture de Werner K Rey.

D'autres cantons, tels que Zurich et Lucerne ont également quelques longueurs d'avance sur la cité de Calvin. Même la France s'est lancée dans la révolution culturelle d'une budgétisation axée sur les résultats. La Lolf règne désormais depuis 2006 sur le débat budgétaire hexagonal. La Confédération mène depuis 1997 le projet GMEB auquel 23 agences ont désormais adhéré de gré ou de force (et ici).

Contrairement aux Genevois, les Bernois se sont retroussés les manches très tôt. Et systématiquement. Dès 1994, Berne a engagé le projet NOG pour Nouvelle Gestion de l'administration. On vivait alors en Suisse les années phares du New Public Management. Déjà il était question de budgets par prestations. A Genève l'audit global de l'Etat imposé à la classe politique par l'initiative d'Halte aux déficits pronait une telle réforme. Les propositions des experts d'Arthur Andersen furent rapidement schubladisées. Et les modestes expériences de nouvelles gestions publiques engagées par des chefs de service éclairés à l'Economat cantonal, au Service des autos notamment furent définitivement enterées par Calmy-Rey, qui ne goûtait guère à ces projets d'autonomisation des services publics.

En 2004, à l'Université de Genève, temple de la résistance, Raphaël Audria publiait une thèse au titre évocateur: "New Public Management et Transparence: essai de déconstruction d'un mythe actuel" dont la conclusion tient en une phrase: "La transparence comme soutien à la démocratie prime les valeurs d’efficience et de rentabilité" [voir ci-dessous].

A Berne, en 2002, au bout de neuf plans d'assainissement, lle gouvernement tient bon. Il engage un examen stratégique des prestations publiques. Ils ont défini 400 prestations qu'ils ont passé à la moulinette pour leur faire cracher tout leur potentiel d'économies. Comme cela n'a pas suffit à réduire les milliards de dettes accumulés durant les années 90, Berne a imaginé le poétique "Dialogue sur les prestations". Je vous passe les détails. Les passionnés pourront se plonger dans le rapport du Conseil d'Etat publié le 28 août dernier. Bref depuis 2005, Berne présente un budget par missions et prestations. (voir le budget de la formation professionnelle 2009)

En termes financiers le résultat du canton de Berne est spectaculaire. Mais les Bernois l'ont payé cher en termes de fiscalité et de prestations.

intérêts 1998 2007.png

 Et le canton de Berne continue sur sa lancée en planifiant des excédents de recettes de l'ordre de 300 millions par an. Est-ce bien raisonable?

plan 2009 2012.png

 

Soyons juste à l'égard du canton de Genève. Il était en fait en avance sur la plupart des cantons suisses. De grandes régies publiques y sont autonomes depuis longtemps. Les Services industriels par exemple alors que dans le canton de Vaud, ces entreprises sont encore des unités administratives des communes. Mais aussi les TPG, les HUG, l'Université, le Palais de Justice, l'aéroport.

Rendons aussi à Genève d'être le canton le plus avancé en matière d'application des normes comptables internationales Ipsas (et ici) qui procure une vision du bilan plus transparente et comparable avec d'autres collectivités (voir le bouclement 2007). Genève fut aussi l'un des premiers cantons à être noté par les agences internationales de notations aujourd'hui très décriées il est vrai. 

 

Selon DENHARDT, cité par Audria, voici les sept principes du NPS New Public Service qui s'oppose au NPM New Public Management.

  1. Serve rather than steer […];
  2. The public interest is the aim, not the by-product. Public administrators must contribute to building a collective, shared notion of the public interest. The goal is not to find quick solutions driven by individual choices […];
  3. Think strategically, act democratically. Policies and programs meeting public needs can be most effectively and responsibly achieved through collective efforts and collaborative processes […];
  4. Serve citizens, not customers […] Despite the obvious importance of constantly improving the quality of public-sector service delivery, […] government should not first or exclusively respond to the selfish, short-term interest of “customers” […];
  5. Accountability isn’t simple. Public servant should be attentive to more than the market […];
  6. Value the people, not just productivity […];
  7. Value citizenship and public service above entrepreneurship […];
DENHARDT, Robert, DENHARDT, Janet, « The New Public Service : Serving Rather than Steering »,
Public Administration Review, vol.60, Number 6, November 2000

 

 

21:54 | Lien permanent | Commentaires (1)